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      四把鑰匙開啟混合式學習的化學反應

      四把鑰匙開啟混合式學習的化學反應

      作者:
      葉昊靜
      來源:
      在線教育資訊
      2014/02/07 00:00
      混合式學習注重將“恰當的”教學技術與“恰當的”個人學習風格相匹配,以便在“恰當的”時間將“恰當的”技能傳遞給“恰當的”人。 ——Harvi Singhd
       
      何謂混合式學習?
       
          混合式學習(B-Learning)是以企業發展與員工績效提升為目標,在平衡關注不同類型的學習者特征的基礎上所建立起來的集合面授學習、在線學習、體驗學習、行動學習和測試評價與一體的新型學習方式。相較傳統單一的學習方式,這種學習方式在目標集聚、效果持續、培訓評估等方面上優勢顯著。
       
          勿可否認,混合式學習(Blended Learning)是一種最有效的學習模式,但是我們卻很少看到成功的混合式學習案例。目前,很多培訓從業者對混合式學習的理解不深,把握不住混合式學習的實施要點。或是簡單地將在線學習技術與傳統面授進行組合;或是將幾種不同的學習方式與不同的學習技術予以大混合,就堂而皇之的稱之為混合式學習。這種簡單的混合讓培訓管理者再次陷入了無效培訓的怪圈——看上去紅紅火火,花樣繁多,實際上卻對員工績效的提升和公司業務的發展幫助不大。
       
          不要“學”與“習”的物理混合,要“學”與“習”的化學反應。
       
          深究其因,出現這樣或那樣的問題,并非是混合式學習自身的問題。恰恰相反,混合得當、混合深入的混合式學習是可以解決如上難題的。混合式學習并非是簡單的物理混合,“學”與“習”的化學反應才是混合式學習的真正內涵。通過“學”掌握理論知識,學習并模擬練習技巧;通過“習”將學習的內容應用到實踐中,直接作用于績效的提升和業務的增長,這才是混合式學習更高層次的目的。
       
          那么,如何才能打造真正貼近業務,推動員工績效的混合式學習呢?下面,筆者將逐一分析混合式學習出現的問題,并提供四把“鑰匙”,依次解決“混合不得當”的難題,讓混合式學習密切聯系業務,推動員工績效改善。
       
          學非可用——培訓項目目標與實際績效問題間關聯不強
       
          不少培訓從業者在設計培訓項目時,一方面對項目要解決的業務問題理解不深,另一方面又缺乏與學員及其直屬上級間的溝通,容易造成如下三種情況:
       
      • 南轅北轍,培訓內容與實際問題不匹配;
      • 舍本逐末,抓住一點細枝末節的問題,對解決問題的關鍵卻淺談輒止;
      • 紙上談兵,過度強調知識性和理論性,與實際解決學員績效問題幫助不大。
       
      第一把鑰匙:分析訪談、澄清目標
       
          在培訓開始之前,首先需要分析培訓目標,明確實施培訓項目是為了提升組織能力還是解決員工具體的績效問題?是否能夠單純以培訓解決?到底是為了達到何種培訓目標?通過與受訓學員的直屬上級通過正式訪談和非正式溝通的方式進行交流,一方面可以明確項目目標,更重要的是“修剪”培訓無法解決的項目目標,“矯正”業務管理者的培訓期望,達成真正的共識。通過GAPS模型的前三步分析業務和績效目標與現狀之間的差距,將學習與業務需求之間順利對接。
       
       
      圖表1:培訓項目目標分析GAPS模型
       
          首先,明確業務目標和績效目標。通過關注“應當是什么”這一問題,找出在業務和員工績效方面所應達到的理想目標。培訓從業人員可以與業務部門管理者訪談溝通,明確關鍵業務目標;再通過觀察或訪談績優員工,發現那些達成業務目標所要求的關鍵崗位成就和行為,將業務目標轉化為員工績效提升目標。例如,業務目標是“本季度銷售收入增加10%”,那么績效的理想狀況就可能是“銷售代表清晰全面了解產品的推廣方式和當年市場策略”。
       
          其次,分析當前業務現狀與員工績效現狀。在這一階段需關注業務現狀與員工績效現狀,找到“是什么”這一問題的答案。
       
          業務現狀指的是用數量形式描述的當前的業務結果,而績效現狀指的是具體員工群體的行為表現。通過了解實際水平和目標水平這兩方面的信息,從中找出目標和現狀之間的差距,以及員工的理想表現與實際表現之間的差距。例如:目標績效是“客戶拜訪成功率達到25%”,然而績效現狀是“客戶拜訪成功率不到18%”,那么這之間就存在著GAP.
       
          最后,探究造成業務績效與目標差距的原因。當清楚了解業務績效的目標與現狀后,接下來就是對目標與現狀之間的差距進行分析,找出其中存在的主要原因。
       
          績效差距的原因可能存在于員工個人的能力(技能障礙),組織的業務流程與制度(制度障礙)和員工個人的心智模式或激勵條件(激勵障礙)等方面。從“能不能”、“許不許”和“愿不愿”多個角度進行全面分析,才能準確定位造成目標與現狀差距的深層次原因。
       
          如上述案例,客戶拜訪成功率在目標和現狀之間相差7%,那么,問題到底是銷售代表積極性不高,不愿意拜訪;還是能力不足,拜訪總是不成功;抑或公司制度不鼓勵銷售代表拜訪客戶?
       
         如果績效差距的原因是制度障礙或者激勵障礙,而非員工技能障礙,難以通過單純的培訓項目予以改進的時候,需要及時與業務部門管理者溝通澄清培訓項目的目標,“矯正”期望,從根源上保證實施效果。
       
          學難以真——培訓過程中未能創造真實的環境,缺乏可控的學習環境
       
          在培訓項目的實施過程中,多為集中式的學習方式,往往難以創造真實的工作場景,師生交互缺乏真實感、臨場感,從而限制了學員對技能的掌握。
       
          在培訓過程中未能創造真實的環境,學習環境與真實的工作環境間差距較大,容易導致學員積極性不高。即便一些卓越的講師在臺上將課堂氛圍營造的風生水起,然而講述的內容仍是“二手經驗”或“二手知識”,始終停留在表層,與真正的業務環境之間隔著山,導致學員在真實工作實踐中仍然“原還原”。
       
      第二把鑰匙:真實場景、實地演練
       
          培訓要傳遞的不僅僅是知識,更是技能的傳遞、經驗的教授和組織智慧的傳承。缺乏真實的工作場景,學員與教師之間往往缺乏真實感、臨場感,而盡可能的創造真實的場景和實地演練將捅破培訓與實操之間的那層紙,真正做到技能的傳遞。
       
          例如,在訓練飛行員的過程中,就會使用模擬機創造最大程度的真實場景,不僅可以培養飛行員的飛行技巧,同時也能提升處理突發事件的能力,保證飛行安全。真實場景的實地演練并非僅僅適用于技術操作類崗位,對于一些技巧性要求高的崗位同樣適用。例如,在訓練銷售或者市場人員的過程中,經常會采用“role play”(即角色演練)的方式,實地演練拜訪客戶的每一個步驟、每一種情況。通過創造真實的環境,輔助銷售人員從緊張到適應、熟練進而勝任。在漢莎大約15-20%的機型培訓在客戶處開展;理論課后的實地操作更多在LHT的維修車間或者是客戶處開展進行;各種全飛行模擬器可用于培訓可用于模擬操作機型A380,A320,A330/340,B747-400.
       
       
        學未能評——培訓評估缺乏對項目有效的衡量
       
          當一個培訓項目進入收集培訓成果以衡量項目的有效性及成功與否時,大多數培訓管理者都會覺得這是“最艱難的時刻”。培訓評估本是衡量培訓項目和證明培訓管理者自身價值的關鍵環節,但現實的評估卻會因為種種原因而流于形式,不能發揮其應有的價值。而評估環節的缺失或無效又導致培訓的價值體現大打折扣,進而影響決策層對培訓工作的支持與信任,形成惡性循環。
       
      第三把鑰匙:全程評估、關聯績效
       
          約有92%的培訓管理者認為培訓評估是其工作中最難解決的問題。大多數培訓管理者嘗試使用“柯氏四級”來評估培訓效果,考慮到了培訓評估的縱向深度,卻忽視了培訓從始至終的橫向流程。在實際操作中,并非所有項目都需要進行四個層面的評估,如某些行動學習的項目并不需要對知識層面進行評估;某些項目(如企業文化)僅需要停留在對學員滿意度的評估上,與其投入大量精力推動評估進入下一個層面,不如專注于滿意度評估的不同方式上。
       
          培訓評估并非僅僅是培訓結束后的收尾敷衍,而是貫穿于始終,存在于培訓項目由分析、設計、實施、分析的整個過程之中。同時,評估的指標還需要緊密的關聯績效,牽引員工往績優方向發展。例如,某IT公司在培訓程序員的程序書寫能力時,就以其書寫代碼的繁簡程度作為培訓評估質量的關鍵考核指標。
       
          在惠普公司,培訓管理者通過開展全流程評估,將評估融入項目進行的每一個步驟中,切實支持著業務發展。在設計項目階段,就考慮到評估的方式;在項目設計完成之后,先在部門內部進行試點,依據反饋意見修改項目內容和評估方式。在惠普,以“數據模塊(data module)”來設計12道簡單的評估問題來對培訓效果進行考評。
       
       
      圖表3:HP公司培訓效果評估“數據模塊(data module)”
       
          這些評估問題需要達到以下四個設計標準:
       
      •  易于操作
      •  問題較少,可持續使用
      •  給培訓管理者和業務管理者簡單而生動的理解項目優劣點
      •  具備讓項目繼續進行的行動化建議
       
          例如,在學習影響維度上,問題可以是“作為學員是否愿意將本門課程推薦給同事?”。在崗位勝任度維度上,問題可以是“該課程在日常工作中是怎樣提高你的工作績效的?”。在對培訓整體情況的考察上,可以詢問業務管理者“該門課程是否達到了該項目設定的目標?”等等。
       
          學未以習——訓后缺乏對培訓效果的跟進和延續
       
          與前面難題比起來,訓后效果不延續則顯得更加令人無奈。在克服重重困難成功實施培訓之后,學員被激發起來的熱情卻因工作與學習的矛盾或訓后無跟進在較短時間內逐漸消退,最終消于無形。這種情況屢見不鮮,也成為培訓價值被質疑的核心問題之一。
       
      第四把鑰匙:訓后跟進、輔導延續
       
          集中式培訓的結束只代表著“學”的部分的完成,然而訓后的跟進工作“習”才更為重要。那么,到底怎么操作才能讓員工在培訓后期真正的有所提高,把學到的知識運用到工作中?筆者認為訓后跟進一定離不開直線經理的輔導參與。直線經理不僅是參訓學員的利益相關人,更是能夠從實際工作給予建議的導師。那么,如何調動起直線經理達成上下同欲?直線經理在這個過程中承擔著怎樣的角色和任務呢?
       
          在某醫藥公司,培訓師們通過輔導和協同拜訪,調動起業務管理者,以達成直面業務,上下同欲的目標。從實施角度來看,訓后跟進階段有兩個關鍵節點,即培訓后一周和培訓后一月。
       
          在培訓結束后的第一周內,培訓師會根據對其在培訓過程中的表現,依據行為化的工具分析其各項能力指標的得分,比對其培訓前各項能力指標的得分,發送給學員直線經理。參訓學員要求與直線經理溝通后確認未來一個月的行動計劃,并形成電子文件在直線經理簽字后提交給培訓部門。
       
          在訓后的第一個月內,一線經理通過一對一、一對多的方式對受訓學員進行在崗輔導。在訓后第一個月末,培訓師將隨同受訓學員協同拜訪客戶,通過觀察對學員的能力指標予以記錄,并比對前次分數,將進步與不足告知直線經理。
       
          為保證項目的有效執行,由培訓管理者考核一線經理的輔導次數和質量;由一線經理考核員工的行動計劃完成率;由受訓員工評估直線經理如何促動輔導項目及項目對員工在崗有效性的提高。
       
       
      圖表4:訓后跟進項目執行流程圖
       
          為混合式學習正名
       
          混合式學習并非是簡單的物理混合,“學”與“習”的化學反應才是混合式學習的真正內涵。通過“學”掌握理論知識,學習并模擬練習技巧;通過“習”將學習的內容應用到實踐中,直接作用于績效的提升和業務的增長,這才是混合式學習更高層次的目的。

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